Mucho se habla acerca de la importancia de delegar responsabilidad y autoridad de una forma efectiva, de hecho
si conversamos sobre el tema con aquellos que dirigen un equipo de trabajo, en la mayoría de los casos
obtenemos como respuesta;
- Que el ejecutivo en cuestión ya lo realiza de forma objetiva y sin vicio alguno.
- Nos comentará acerca de una o varias metodologías que ha implementado con éxito, o que ya ha sido
formalmente instruído en la materia.
- En raras ocasiones escucharemos de la propia voz del directivo el que tenga áreas de oportunidad en este tema.
Sin embargo, los resultados y el desenlace cotidiano llegan a mostrar una situación claramente distanciada de lo
que el propio directivo percibe acerca de su propio desempeño.
Para lograr los objetivos de la organización mediante un adecuado aprovechamiento de los recursos de la
empresa, es muy importante el que el Directivo sea capaz de delegar realmente, proporcionándole a su personal
un adecuado balance responsabilidad-autoridad, de lo contrario el directivo se convertirá en “presa” de los
procesos, teniendo que intervenir de forma constante en gran parte de las tareas cotidianas, llevándolo a “dejar de
ver el bosque por concentrarse en los árboles”.
Podemos concluir que existe cierta discrepancia entre lo que realmente sucede y la propia autopercepción del
directivo cuando se presentan una o más de la siguiente situaciones:
1.- Delega de forma “simulada”, ya que el directivo sigue conservando el control de la tarea hasta el mínimo
detalle, interviniendo en todo el proceso, incluso estorbando el desempeño de las actividades del subordinado ya
que terminan virtualmente “tropezandose” al ejecutar lo mismo.
2.- Asigna la responsabilidad pero conserva en todo momento la toma de decisiones hasta el mínimo nivel, por lo
que al subordinado se le termina cuestionando su poco avance o carencia de iniciativa, siendo que se le bloquea
permanentemente la posibilidad de decidir o tomar acciones sobre las tareas que en teoría “controla”, siendo que
es el directivo quien se convierte en “embudo” del proceso.
3.- El directivo presenta un marcado enfoque hacia la tarea, no hacia la estrategia, por lo que tiende a voltear
hacia el micro-detalle de todos los procesos desatendiendo su función principal ; Dirigir.
4.- El directivo tiende a rechazar, bloquear o desacreditar cualquier iniciativa que no provenga de él mismo, por lo
que es poco receptivo a observaciones de mejora, llegando a frenar el desarrollo y crecimiento del personal a su
cargo, donde en una especia de temor a perder su “justificación de ser en la organización” prefiere mantener a su
equipo en estado de “niños organizacionales”, que no representen sombra alguna a su status quo.
5.- Cualquier argumento, sugerencia o iniciativa por parte del resto del equipo que represente alguna mejora o
corrección a alguna de las iniciativas o decisiones del directivo los percibe como una amenaza a su credibilidad e
imagen, por lo que de forma “sutil, política y a veces hasta irónica” busca la forma de desviar la atención, o se
mantiene interminablemente defendiendo “lo indefendible” aplicando tiempo y energías de forma inadecuada.
6.- En ciertos casos, cuando inevitablemente ya sea por presión interna o externa requiere llevarse a cabo alguna
iniciativa que perciba como un “cuestionamiento inherente” a su efectividad en la ejecución, al final suele asignar el
desarrollo de las acciones derivadas de dichas iniciativas no hacia la fuente de origen, sino hacia áreas de la
organización a las cuales pueda controlar al mínimo detalle y evitar que se hagan evidentes situaciones o
decisiones que expongan sus deficiencias o carencias.
Sin embargo, hay que ser concientes que esta situación en muchas ocasiones se derivan de vicios del propio
directivo, ya sea que ;
A- Presenta un marcado enfoque a la tarea, no a la estrategia, por lo que habría que evaluar si es posible que
en realidad no tenga el perfil adecuado para dirigir a un amplio equipo de personas con un enfoque
integral, en este caso valdría la pena evaluar si en vez de ser “generalista” en una posición directiva, se le
deba reubicar en una posición de “especialista” dentro de un área y procesos específicos de la empresa.
B- Percibe que para “hacerse necesario” debe intervenir a detalle en todas las etapas de los procesos. Este
enfoque a la larga no produce resultados satisfactorios, ya que de esta forma no deja aprender y
desarrollarse a los demás elementos que le reportan, además, la labor de un buen administrador se nota
cuando no tiene que ser “omnipresente” ni intervenir en todos los procesos para que las cosas sucedan.
C- Inconcientemente tiene la percepción de que al delegar pierde poder y autoridad.
D- Presenta dificultad para reconocer la capacidad o méritos del resto de su equipo, a menos que conlleven
cierta participación del propio directivo.
E- En casos extremos, ve el desarrollo de su personal como una amenaza potencial a su permanencia en el
puesto, por lo que el “delegar con vicios” constituye una forma inconciente de mantenerlos “controlados y en
posición de dependencia”.
F- En el peor de los casos, se apropia de las ideas o iniciativas de otros, minando la posibilidad de obtener
posteriormente aportaciones valiosas por parte de su equipo.
En resumen:
I.- Si colocamos una planta en una maceta, una vez que le hayamos puesto agua, la planta no crecerá mas rápido
por el hecho de que estemos ahí parados de forma permanente supervisando el proceso, mas bien actuaremos
como un estorbo al hacerle sombra a la planta.
II.- Al iniciar con la búsqueda de las factores que detonan las problemáticas en el desempeño de la organización,
se requiere tener la capacidad de cuestionar objetivamente por los vicios de origen en el estilo de dirección, de lo
contrario estaremos continuamente atacando los efectos y no las causas (el problema raíz seguiría estando ahí).
III.- El día tiene 24 horas para todos, por lo que es necesario maximizar el aprovechamiento del tiempo utilizando
efectivamente los recursos y talentos del equipo de trabajo, de lo contrario el líder se convertirá en el “cuello de
botella” que haga mas lento y menos efectivo cualquier proceso.
IV.- Solo a través de desarrollar un equipo de trabajo comprometido, en desarrollo permanente, entusiasta y
enfocado a resultados se logrará el éxito de la organización, el limitar el crecimiento de los elementos que integran
el equipo traerá también por consecuencia limitantes en el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo.
V.- Es importante que quien dirija a un equipo de personas aprenda a "soltar" a la hora de delegar y se encuentre
dispuesto también a aprender a través del camino de y junto a sus subordinados.
GBX Consulting
Derechos Reservados
si conversamos sobre el tema con aquellos que dirigen un equipo de trabajo, en la mayoría de los casos
obtenemos como respuesta;
- Que el ejecutivo en cuestión ya lo realiza de forma objetiva y sin vicio alguno.
- Nos comentará acerca de una o varias metodologías que ha implementado con éxito, o que ya ha sido
formalmente instruído en la materia.
- En raras ocasiones escucharemos de la propia voz del directivo el que tenga áreas de oportunidad en este tema.
Sin embargo, los resultados y el desenlace cotidiano llegan a mostrar una situación claramente distanciada de lo
que el propio directivo percibe acerca de su propio desempeño.
Para lograr los objetivos de la organización mediante un adecuado aprovechamiento de los recursos de la
empresa, es muy importante el que el Directivo sea capaz de delegar realmente, proporcionándole a su personal
un adecuado balance responsabilidad-autoridad, de lo contrario el directivo se convertirá en “presa” de los
procesos, teniendo que intervenir de forma constante en gran parte de las tareas cotidianas, llevándolo a “dejar de
ver el bosque por concentrarse en los árboles”.
Podemos concluir que existe cierta discrepancia entre lo que realmente sucede y la propia autopercepción del
directivo cuando se presentan una o más de la siguiente situaciones:
1.- Delega de forma “simulada”, ya que el directivo sigue conservando el control de la tarea hasta el mínimo
detalle, interviniendo en todo el proceso, incluso estorbando el desempeño de las actividades del subordinado ya
que terminan virtualmente “tropezandose” al ejecutar lo mismo.
2.- Asigna la responsabilidad pero conserva en todo momento la toma de decisiones hasta el mínimo nivel, por lo
que al subordinado se le termina cuestionando su poco avance o carencia de iniciativa, siendo que se le bloquea
permanentemente la posibilidad de decidir o tomar acciones sobre las tareas que en teoría “controla”, siendo que
es el directivo quien se convierte en “embudo” del proceso.
3.- El directivo presenta un marcado enfoque hacia la tarea, no hacia la estrategia, por lo que tiende a voltear
hacia el micro-detalle de todos los procesos desatendiendo su función principal ; Dirigir.
4.- El directivo tiende a rechazar, bloquear o desacreditar cualquier iniciativa que no provenga de él mismo, por lo
que es poco receptivo a observaciones de mejora, llegando a frenar el desarrollo y crecimiento del personal a su
cargo, donde en una especia de temor a perder su “justificación de ser en la organización” prefiere mantener a su
equipo en estado de “niños organizacionales”, que no representen sombra alguna a su status quo.
5.- Cualquier argumento, sugerencia o iniciativa por parte del resto del equipo que represente alguna mejora o
corrección a alguna de las iniciativas o decisiones del directivo los percibe como una amenaza a su credibilidad e
imagen, por lo que de forma “sutil, política y a veces hasta irónica” busca la forma de desviar la atención, o se
mantiene interminablemente defendiendo “lo indefendible” aplicando tiempo y energías de forma inadecuada.
6.- En ciertos casos, cuando inevitablemente ya sea por presión interna o externa requiere llevarse a cabo alguna
iniciativa que perciba como un “cuestionamiento inherente” a su efectividad en la ejecución, al final suele asignar el
desarrollo de las acciones derivadas de dichas iniciativas no hacia la fuente de origen, sino hacia áreas de la
organización a las cuales pueda controlar al mínimo detalle y evitar que se hagan evidentes situaciones o
decisiones que expongan sus deficiencias o carencias.
Sin embargo, hay que ser concientes que esta situación en muchas ocasiones se derivan de vicios del propio
directivo, ya sea que ;
A- Presenta un marcado enfoque a la tarea, no a la estrategia, por lo que habría que evaluar si es posible que
en realidad no tenga el perfil adecuado para dirigir a un amplio equipo de personas con un enfoque
integral, en este caso valdría la pena evaluar si en vez de ser “generalista” en una posición directiva, se le
deba reubicar en una posición de “especialista” dentro de un área y procesos específicos de la empresa.
B- Percibe que para “hacerse necesario” debe intervenir a detalle en todas las etapas de los procesos. Este
enfoque a la larga no produce resultados satisfactorios, ya que de esta forma no deja aprender y
desarrollarse a los demás elementos que le reportan, además, la labor de un buen administrador se nota
cuando no tiene que ser “omnipresente” ni intervenir en todos los procesos para que las cosas sucedan.
C- Inconcientemente tiene la percepción de que al delegar pierde poder y autoridad.
D- Presenta dificultad para reconocer la capacidad o méritos del resto de su equipo, a menos que conlleven
cierta participación del propio directivo.
E- En casos extremos, ve el desarrollo de su personal como una amenaza potencial a su permanencia en el
puesto, por lo que el “delegar con vicios” constituye una forma inconciente de mantenerlos “controlados y en
posición de dependencia”.
F- En el peor de los casos, se apropia de las ideas o iniciativas de otros, minando la posibilidad de obtener
posteriormente aportaciones valiosas por parte de su equipo.
En resumen:
I.- Si colocamos una planta en una maceta, una vez que le hayamos puesto agua, la planta no crecerá mas rápido
por el hecho de que estemos ahí parados de forma permanente supervisando el proceso, mas bien actuaremos
como un estorbo al hacerle sombra a la planta.
II.- Al iniciar con la búsqueda de las factores que detonan las problemáticas en el desempeño de la organización,
se requiere tener la capacidad de cuestionar objetivamente por los vicios de origen en el estilo de dirección, de lo
contrario estaremos continuamente atacando los efectos y no las causas (el problema raíz seguiría estando ahí).
III.- El día tiene 24 horas para todos, por lo que es necesario maximizar el aprovechamiento del tiempo utilizando
efectivamente los recursos y talentos del equipo de trabajo, de lo contrario el líder se convertirá en el “cuello de
botella” que haga mas lento y menos efectivo cualquier proceso.
IV.- Solo a través de desarrollar un equipo de trabajo comprometido, en desarrollo permanente, entusiasta y
enfocado a resultados se logrará el éxito de la organización, el limitar el crecimiento de los elementos que integran
el equipo traerá también por consecuencia limitantes en el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo.
V.- Es importante que quien dirija a un equipo de personas aprenda a "soltar" a la hora de delegar y se encuentre
dispuesto también a aprender a través del camino de y junto a sus subordinados.
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LA IMPORTANCIA DE DELEGAR EFECTIVAMENTE